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«Hay que procurar tener empleados felices, pues son el contacto de primera línea con los clientes»

Entrevista con Esthela Galván-Vela, doctora en Ciencias de la Administración. Ha sido profesora de Organización de Empresas en la Universidad de La Salle (2016-2020), en la Universidad Autónoma de Tamaulipas (2017-2020) y recientemente es profesora investigadora en Cetys Universidad (México)

Juan Carlos Ruiz
Periodista y Licenciado en Ciencias de la Información
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Sus líneas de investigación prioritarias son el intraemprendimiento, la innovación empresarial y la gestión de la felicidad. Es autora de más de 20 trabajos de investigación publicados en revistas académicas indexadas (Frontiers in Psychology, Journal of Legal, Ethical and Regulatory Issues, International Quarterly of Community Health Education, Journal of Risk and Financial Management, Cogent Business and Management, Journal of Asian Finance, Economics and Business, Nova Scientia, Revista de Gestão Estratégica de Organizações, Innovar, entre otras). Según la base de datos de Google Scholar, su investigación tiene más de 70 citas, y su índice i10 es igual a 2. En su universidad, está a cargo del Centro de Excelencia en Competitividad y Emprendimiento en Tijuana, México.

¿Qué es el intraemprendimiento?

Es el emprendimiento que surge en el seno de las organizaciones establecidas. Es una actividad que se lleva a cabo dentro de las empresas por iniciativa de los trabajadores y que se traduce en la puesta en marcha de nuevos proyectos, de nuevos negocios, de reetructuración de las empresas. Entonces, también hay unas dimensiones que han sido abordadas como es la innovación de procesos, de productos, de organización, el comportamiento proactivo en la plantilla de trabajo, ser capaces de tener iniciativas y que éstas sean llevadas a cabo, asunción de riesgo, renovación estratégica del negocio y la apertura de nuevas empresas.

Hay algunos resultados que se han venido estudiando como es el caso de cuestiones de rendimiento financiero en la empresa o que este puede originar el crecimiento relativo o absoluto, la revitalización o mejora de capacidades competitivas, cuestiones relacionadas con la satisfacción y el compromiso afectivo hacia la empresa, llámense inversores, trabajadores, clientes, el incremento renovadora de la empresa y también el desarrollo de una postura de anticipación hacia los cambios que se vayan presentando. Entonces, este comportamiento surge a raíz de las demandas del mercado en cuestiones de competencia, de altos estandares de consumo o de que cada vez es más corto el ciclo de vida de los productos y servicios, y también las necesidades que ha tenido la empresa de alcanzar una transformación. Existe un debate sobre si considerar al intraemprendimiento como un tipo de capacidad organizativa especial. También se dice que el mismo puede ser promovido por la empresa, pero depende mucho del comportamiento individual de los trabajadores y las características propias que tengan en relación a las habilidades y actitudes en cuanto a emprendimiento.

Usted investiga en la caracterización y modelado del intraemprendimiento en empresas grandes del norte de México. ¿Qué resultados han obtenido?

Existen algunas condiciones ambientales y organizacionales que permiten o inhiben el comportamiento intraemprendedor. Hablo de cuestiones ambientales munificentes. Es decir, la existencia de condiciones que son favorables para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Y por esto nos referimos a que exista un dinamismo en el sector o que tenga algunas oportunidades de desarrollo tecnológico, que exista una tasa de crecimiento constante y también una demanda. Pero también hemos descubierto algunas condiciones hostiles o desfavorables que pueden permitir el desarrollo de este comportamiento. Se podría pensar que esto impide que la empresa crezca, pero no es así. Estos cambios llevan a que la empresa logre por fin esta transformación o la reestructuración de su modelo de negocio. La rivalidad competitiva también pueden llevar a la empresa a su desarrollo. Y cuanto a las cuestiones internas que influyen en esta conducta puede ser el soporte de los altos mandos en cuanto al apoyo, a la promoción, el resguardo y el impulso que estos puedan tener hacia las nuevas ideas. También el nivel de autonomía que ellos otorguen a sus trabajadores en cuanto a proporcionar libertad de decisión y supervisión para la delegación de autoridad y el desarrollo de las funciones del trabajador. Cuestiones relacionadas con la comunicación efectiva, con la calidad y la cantidad de los flujos de información son importantes. Y también todo lo relacionado con los controles formales que rigen la trayectoria de las nuevas ideas. Estos pueden afectar cuando son controles muy rígidos e impactan de manera negativa. La existencia de una estructura organizacional de apoyo y las relaciones de autoridad de la empresa es otro punto que influye. Los sistemas de recompensas que la empresa otorga a los trabajadores y el uso de incentivos basados en la actividad empresarial, en el éxito y en el número de nuevas ideas que estos puedan aportar. Muy importante, y que muchas empresas están considerándolo en la práctica, es otorgar tiempo libre a sus trabajadores, que es un tiempo que permite al empleado la creación y el desarrollo de propuestas en aras de mejorar el negocio. Y después está la visión emprendedora que tenga el establecimiento, pero especialmente, la visión emprendedora de los trabajadores que conforman la empresa.

Fíjate que estoy recordando que, recientemente, trabajé con un investigador español de la Red Universitaria de la Felicidad, el Dr. Rafael Ravina, y realizamos una investigación relacionada con el happiness management y el intraemprendimiento. Y en este sentido, se analizaron algunas empresas tanto de México como de España para establecer si existía una relación entre estos elementos y descubrimos que la comunicación interna, que exista un buen flujo, está directamente relacionado con el happiness management, la felicidad en el trabajo,y que ésta actúa como un canal mediador hacia el intraemprendimiento.

¿Qué diferencias establecería entre el modelo empresarial mexicano, inspirado en el americano, y el español?

En México, la economía pasa a constituir un problema social y nacional de gran escala. Somos un país en vías de desarrollo y esta economía está muy estrechamente relacionada con la política y el rol del Gobierno. La economía está vista desde el ángulo de los problemas sociales que están originados por condiciones de pobreza y una preocupación por la necesidad dee desarrollo y progreso de los ciudadanos. Entonces, el empresario mexicano tiende a culpar al Gobierno por el desempeño de los negocios y en general de la economía. En nuestro país existe una facilidad de apertura de nuevas empresas bastante simple. Es un proceso en el que cualquier persona puede montar un negocio. Por eso el 98,9% de las empresas están en la categoría de mipymes. Sin embargo, las características de estos negocios son bastantes tradicionales y que carecen de una planificación formal. Además de esto, las capacidades de gestión de quienes realizan estos emprendimientos son bastante limitadas, si no nulas. México es uno de los países más emprededores del mundo, pero estos emprendimientos vienen dados por la falta de oportunidades que hay en el mercado y no propiamente por la detección de oportunidades. Es por ello que el 83% de las empresas no quieren crecer y es básicamente porque se lleva un mayor control cuando la empresa es pequeña. La tasa de cierre de las empresas es bastante elevada. No más del 10% de las empresas que se abren logran subsistir los primeros dos años de operación. La fuerza del trabajo en México está muy marcada por las clases sociales y por la falta de especialización del sector. Mucchas de las empresas carecen de sistemas de capacitación al empleado y están organizadas en una estructura que no permite muchas veces el desarrollo de nuevas ideas por parte de los trabajadores. Incluso, las relaciones jerárquicas están muy estructuradas de una manera vertical marcada por condiciones de autoritarismo. La cuestión de la competencia no se valora y las empresas otorgan algún entrenamiento a los trabajadores para la propia empresa, pero no para hacer frente a la competencia.

Luego vemos otros modelos, como en el caso de EE.UU, donde los negocios están más relacionados con finanzas personales, la creación de empleo, la especialización que tiene el emprendedor y se planea un poco más. La apertura de un negocio en EE.UU no es tan sencilla como en México y es por ello que tratan de planificarlo en mayor medida en cuanto a permisos, mercado y la viabilidad operativa y financiera que puede tener el establecimiento. Los salarios en EE.UU son bastante dispares en comparación a México donde existe una brecha salarial bastante grande. Su fuerza de trabajo es más heterogénea y las relaciones entre las personas que conforman las empresas no están marcadas por compadrazgo que pueden darse en el caso de México.

También se recibe entrenamiento sobre competencia, desarrollo de habilidades blandas y es por eso que existen modelos de negocio que van más orientados hacia la innovación y el desarrollo de conductas de intraemprendiemiento. Grandes empresas han surgido del desarrollo dfe buenas prácticas de gestión.

En el caso español, se sabe que los emprendedores buscan más su independencia financiera, ser su propio jefe, tener una segunda fuente de ingresos, por ejemplo. Y por tanto, también se planifican los negocios. Es cierto que en España es bastante elevado el número de pymes. Entonces se da una estructura más plafinificada y la búsqueda de estos nuevos modelos de negocio que funcionen de forma automatizada. Han roto muchos de elolos con la menera tradicional de hacer negocios y optan por algunos ingresos que no dependan propiamente de los empleados.

A grandes rasgos estas serían las diferencias entre los tres países. En México pienso que aún queda mucho por hacer en acuanto a la cultura de emprendimiento y estamos en aras de que cada vez sea menor esta disparidad de éxito que tienen los negocios entre estos países.

¿Cómo medir el éxito de un proyecto?

Esto ha sido un tema de estudio en el área de gestión y administración de proyectos, pero habría que aclarar primero que la palabra éxito puede tener muchas acepciones. Para poder medir el éxito de un proyecto tendríamos que considerar primero las expectativas de las personas que formaron parte del mismo y la satisfacción en los resultados. Sin embargo, hay algunos elementos que forman parte de la eficiciencia del proyecto y que son considerados como los indicadores precisos para la medición. A estos elementos se les conoce como elementos de la triple restricción que se refieren al tiempo, al presupuesto y al alcance. Es decir, que el proyecto haya sido culminado en el tiempo establecido, que haya cumplido con los recursos financieros y humanos con los que se planificó originalmente y que hayan logrado los objetivos. Muchas veces, estos objetivos son financieros. Entonces no se consideran cuestiones de comportamientos, actitudes, el papel de las personas que desarrollaron el proyecto, sus expectativas y satisfacción. Y es por ello que muchas veces que estos elementos de la eficiencia no podrían considerarse indicadores precisos de éxito.

¿Qué variables influyen en la felicidad de los empleados y empleadas?

La felicidad como tal es responsabilidad de cada persona. Es el resultado de un proceso individual en el que se experimentan sentimientos de bienestar, autorrealización, cumplimiento de deseos o bien es una sensación armónica en la que simplemente nos sentimos plenos. Es una combinación entre sentirnos bien, vivir bien y que nos vaya bien en general. Sin embargo, la felicidad laboral si puede ser un elemento que sea promovido por parte de la empresa. Y de hecho, este tema ha ganado mayor relevancia en los últimos años porque se ha asociado a la constitución de los objetivos de la empresa, su crecimiento y desarrollo. Entonces, en el sentido de la felicidad laboral sí hay algunas condiciones que pueden estar relacionadas a la procuración de un clima armónico y de este sentimiento en los elementos de la plantilla como, por ejemplo, la autonomía que brindan las empresas a los empleados, la cohesión que hay entre los miembros de la plantilla, la confianza que se deposita en el trabajador, la baja presión en cuanto a las responsabilidades, el apoyo a sus ideas intraemprendedoras, su reconocimiento, la motivación intrínseca, extrínseca, condiciones de equidad, de justicia…todos estos elementos que son parte las buenas prácticas de gestión puedne conllevar al trabajador a desarrollar este sentimiento. Entre otros, la retroalimentación sobre sus tareas, brindarle la oportunidad de participar en nuevos proyectos, en el desarrollo de conductuas proactivas, de un clima laboral que sea propicio. Y como parte de la filosofía de la empresa es tener una visión realista, inspiradora, el prestigio que tiene la empresa, un trabajo digno, la promoción de una cultura abierta al cambio…son elementos que pueden condicionar la felicidad en el trabajo, pero se siguen descubriendo nuevas dimenssiones que están vinculadas al desarrollo de este sentimiento.

Muchas de las consideradas “empresas felices” se circunscriben al sector de las nuevas tecnologías de la información. ¿Es posible ser feliz en una empresa no tecnológica?

Definitivamente sí. Sin embargo, las características de las empresas de la industria del software pues es que son empresas con alto nivel de innovación, creadas por personas jóvenes, perosnas que buscan utilizar estas nuevas prácticas de gestión que han llevado al desarrollo del pensamiento creativo en la plantilla. En este sentido, vemos empresas como Google que buscan que sus trabajadores tengan mayor autonomía en cuanto a la toma de decisiones sobre cómo llevar a cabo su trabajo. Vemos que se les da el empoderamiento para poder administrar su tiempo y los resursos de que dispone. Todas estas buenas prácticas se adquierieon por este tipo de empresas pero no son las únicas que pueden llevar a cabo estos elementos de los que hablamos.

¿Qué puede hacer una empresa para aumentar la felicidad laboral de sus empleados?

Primero un análisis de cuál es la situación de la empresa. Saber cual es el grado de felicidad de los miembros de la plantilla, qué tan satisfechos se encuentran con la empresa, qué tan comprometidos están con su trabajo, cuál es su percepción sobre la justicia laboral, sobre todo la justicia distributiva y de procedimientos, sus retribuciones, en qué medida se encuentra el clima laboral según las percepciones de los empleados y en qué medida se hace presente el liderazgo transformacional y qué expectativas tiene el trabajador. Estos son elementos de los cuales puede partir una empresa y una vez que se valore la percepción que tienen los empleados procurar mejores prácticas, una retribución digna, una promoción de la cultura orientada al cambio y de responsabilidad social, contar con buenos canales de comunicación, la empatía, la retroalimentación y las oportunidades para un desarrollo intetgral del talento.

En ocasiones hay empresarios que se resisten a hacer partícipes a los empleados. ¿Qué consejo les daría?

En primer lugar, valorar el talento humano, ser capaces de distinguir cuáles son las habilidades que tienen los empleados y aprovecharlas para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Estas prácticas donde el líder era quien tenía la última palabra creo que ya han dejado precedentes de que finalmente no llevan a la empresa a crecer. Entonces, los empleados son básicamente los que tienen el contacto de primera línea con los clientes, quienes conocen cómo funciona la empresa, quienes perciben el clima y, sobre todo, son la cara de la organización. Por tanto, hay que procurar tener empleados felices y con todo lo que esto conlleva. Si bien, como decía, la felicidad es responsabilidad de cada individuo, está la oportunidad de brindar las condiciones para que ellos perciban un mejor clima y estén satisfechos, porque esto tiene implicaciones en la empresa y en el índice de rotación en la misma. La intención que tiene el trabajador de abandonar su empleo es debida a inconformidades. Porque no se encuentra satisfecho, comprometido, percibe que no existe justicia ni un clima propicio. Y todo esto lleva a la empresa a tener mayores costes y un bajo rendimiento. Lo que básicamente sería el consejo que puedo darles a estos empresarios es que consideren que los trabajadores, con una vida laboral promedio de 35 años y una jornada de 40 horas van a pasar más de 72.000 horas trabajando. Lo menos que se espera es el logro de un estado de equilibrio que alimente sentimientos de bienestar.

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