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«Este mundo de cambios vertiginosos necesita un nuevo estilo de liderazgo coherente, resiliente, humanizado y humanista»

Entrevista a Adela Balderas Cejudo, Profesora en la Universidad de Deusto e Investigadora en la Universidad de Oxford

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análisis

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Adela Balderas se licenció en filología inglesa en la Universidad de Salamanca en 1992 y después cursó posgrados de empresariales y marketing en la Universidad de Nueva York y en la Universidad del País Vasco. Se doctoró en empresariales y marketing en la Universidad de Deusto.

Ha sido profesora en la Universidad del País Vasco, en la Universidad de Deusto y en la Universidad de Oxford y actualmente es investigadora y profesora en esta institución británica y en la Universidad de Mondragón, además de ser una de las directoras académicas del Basque Culinary Center, uno de los centros mundiales referencia en gastronomía.

También ha sido asesora de EITB, consultora del Gobierno Vasco y profesora en el Imagine Creativity Centre en Silicon Valley en Estados Unidos. ​ Formada en Universidades internacionales como la Universidad de Nueva York, la Universidad de Stanford o la Universidad de Harvard. Es conferenciante en empresas y universidades nacionales e internacionales.

Adela Balderas, además, ha sido galardonada con prestigiosos premios como el International Research Grant, el Best Paper Award. International Conference Tourism and Aging o el International Ageing Award for the Scientific and Professional Dedication to Seniors by the AIAA-ANGES.

¿Qué es la resiliencia y cómo se puede aplicar a la gestión de personas?

La resiliencia es la capacidad de sobreponernos y avanzar en momentos adversos y situaciones hostiles y complejas. Es una extraordinaria capacidad por lo que implica de esfuerzo, por lo que supone de un dolor intrínseco del que hay que salir con determinación y fuertes dosis de arrojo y coraje. Y, sin duda, es esencial para uno mismo y también para los equipos. Ser conscientes de que las personas pasamos por situaciones complicadas en las que en ocasiones necesitan de apoyo, de empatía, y de sensibilidad para ver que eso está ocurriendo es esencial para apoyar y acompañar.

En este sentido, ¿cómo son los modelos de gestión basados en el happiness management?

Son modelos de gestión en los que las personas están en el centro de manera genuina, de forma verdadera más allá de las palabras y de las modas. En un contexto como el actual, en el que se habla de esa “gran deserción “y “gran desgaste”, con millones de personas que se dan cuenta de que se han “desenamorado” de sus empleos, de sus puestos y sobre todo de sus jefes, más que nunca es esencial entender que las personas que forman las organizaciones son importantes;  se debe velar por su bienestar a todos los niveles, y eso implica cuidado por las personas y su crecimiento.

Esa gran deserción que, por supuesto, no todas las personas que se sienten infelices en su trabajo pueden permitirse, tiene que suponer para las personas que gestionan, para los líderes, un alto en el camino, una llamada más que sutil; debería suponer una parada técnica que haga reflexionar que se pueden hacer las cosas de otra manera. Debería suponer una nueva hoja en blanco, una gran oportunidad de hacer las cosas de otra manera.

¿Cuáles son los beneficios que se pueden conseguir con la aplicación del happines management?

Las personas que lideran las empresas tienen que ser conscientes de que es clave promover el bienestar de sus equipos y las personas que lo conforman para crear un entorno más creativo y más innovador, que sin duda redundará en un mejor trabajo en equipo, en mayor implicación y orgullo de pertenencia. Mucho se habla de “retener” el talento.  Pero ese retener casi parece implicar estar sin querer, estar sin estar verdaderamente implicado; parece implicar no querer estar y que me “hagan” estar. Lo cual parece ya un mal concepto per se.  Y es que deberíamos hablar de mimar el talento, de cuidarlo, de potenciarlo y hacerlo crecer ofreciendo herramientas, programas y acciones de desarrollo y un ambiente acorde en el que el conocimiento colectivo sume, para que la persona a su vez crezca y por supuesto aporte a la organización.  Y es que una persona comprometida pone al servicio de los demás sus capacidades para obtener resultados superiores. Pero a veces las organizaciones, quizás por su empeño de seguir protocolos o por mil otras razones,  parecen empeñarse en no mirar más allá, en no entender a las personas y sus talentos; consiguen el efecto contrario: personas que no se sienten apoyadas, personas que no se sienten escuchadas ni valoradas.

Adela Balderas

Todo suena muy bien, ¿pero no será esto una utopía o verdaderamente se puede llevar a cabo en las organizaciones?

Yo creo que no sólo se puede, sino que se debe llevar a cabo. No es buenismo, no es sueño ni utopía porque suena bonito esto de la felicidad. Todos sabemos que cuando estamos y nos sentimos bien y valoramos, trabajamos mejor, más implicados, más motivados, y sí, quizás suena a utopía, pero trabajamos más felices.

Construir culturas que se centren en el bienestar de las personas que lo conforman no debería ser una utopía ni un cúmulo de buenas intenciones.  Se debe invertir tiempo y recursos en potenciar el talento, y debe ser parte de un enfoque compartido por toda la organización.

Por tanto, ¿qué características debe tener el directivo que lidere esta nueva filosofía del happiness management en las compañías?

Me parece crucial recordar que no buscamos súper héroes o heroínas sino personas a las que les importen las personas de manera real; conscientes de que las personas no sólo importan, sino que son la razón de ser.

Este mundo de cambios vertiginosos, casi camaleónico, en el que intentamos entender qué es eso del metaverso, los NFTs y un largo etc que veremos en muy poco tiempo, necesita y reclama con voz propia una reflexión; necesita un nuevo estilo de liderazgo coherente, resiliente, humanizado y humanista, con cabeza y fuertes dosis de corazón; un liderazgo que entiende y siente el propósito, que persigue crear valor y que comprende de manera genuina el poder de la diversidad, de la cooperación y la  profunda convicción de mejorar mejorando a los demás.

¿Qué es para usted un líder feliz, y que puede aportar un liderazgo feliz en las organizaciones de la era post Covid-19?

Necesitamos líderes que entiendan que el poder no está reñido con la bondad, la empatía y la generosidad. Para liderar hay que ser buena persona, ser alguien a quien el equipo admire, escuche y le genere confianza de creer en el proyecto; en el qué y en el cómo se hacen las cosas en la organización, y sin duda en el por qué, en el propósito, en esa misión que debe ser compartida y no sólo una frase pegada a una pared o escrita en una página web. Y por supuesto quien lidera debe ser una persona profundamente curiosa, con ganas de seguir aprendiendo, aportando, sumando, y provocando que las cosas ocurran en un mundo con un futuro cada vez más tecnológico y más humano.  

Finalmente, como miembro de la Red Internacional Universitaria de la Felicidad, ¿qué podría aportar esta red en este ámbito?

Esta red es un espacio de colaboración, de reflexión, de encuentro, de investigación, de transferencia de conocimiento y también debo decir que de generosidad, de la que es sin duda un auténtico ejemplo la persona impulsora de la red y un magnífico referente en el happiness management, el doctor Rafael Ravina. Buscamos aportar esa sensibilización y conocimiento que ayude a plantearse que otra forma de hacer las cosas no es utopía sino necesidad. La red es un espacio de colaboración para promover la colaboración de los organismos públicos de investigación, empresas, fundaciones y entidades sin ánimo de lucro con un fin claro:  dar una respuesta eficaz a las exigencias de los tiempos.

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