El Banco Popular tenía un problema con sus activos improductivos que le estaban generando elevados costes en provisiones. Éstas, a su vez, lastraban los beneficios que pudiese generar el negocio principal, tal y como pudimos comprobar con los resultados del primer trimestre de 2017.

Sin embargo, los análisis internos de la sexta entidad en el año 2016 habían incluido en el Plan de Negocio que fue paralizado posteriormente por Emilio Saracho una serie de estrategias que iban a reducir en 15.000 millones el peso de esos activos productivos en el año 2018.

Además del Proyecto Sunrise, el Popular tenía en cuenta los datos macroeconómicos y las cifras de mejora del mercado inmobiliario que facilitarían la venta de esos activos. En 2016 la sexta entidad financiera de España había iniciado una estrategia para reducir de manera exponencial los activos no productivos. En concreto, tenían como objetivo la disminución de los NPA en 15.000 millones de euros antes de 2018.

Este plan ya se había iniciado en el año 2013 y comenzaba a obtener sus frutos puesto que en el año 2015 ya se habían logrado reducir en 1.400 millones de euros en NPAs. Para ello se comenzó con un diseño que partía de la creación de unidad de negocio especializado para segregar el negocio inmobiliario que se tradujo en la compañía Aliseda SGI que tenía como partners a Värde y Kennedy Wilson, compañías que tenían el 51%, mientras que le Popular el 49%.

Posteriormente se optimizó en modelo de negocio de Aliseda y la estrategia de industrialización de procesos para optimizar e incrementar el volumen de ventas de estos activos. Por otro lado, esta compañía fue transformándose en base a las nuevas herramientas de marketing y venta por medio un modelo de distribución multicanal que incluyó la creación de una nueva web y un nuevo portal Real Estate. Estos proyectos se realizaron para incrementar la visibilidad de Aliseda y reducir significativamente el time to market.

En el primer trimestre de 2017 ya se comenzaban a ver los buenos resultados de ese plan, dado que el el Popular redujo los activos improductivos y dudosos en 569 millones de euros, que se subdividen en 489 millones en dudosos y 80 millones en adjudicados. Esta reducción fue consecuencia de que se incrementaran las ventas y que hubiera una significativa menor entrada de este tipo de activos. ¿Un banco que dos meses después fue resuelto, podría estar generando esos resultados?

Evidentemente, esto es una demostración de que el Popular no hubiera entrado en proceso de resolución si las cosas en el segundo trimestre se hubiesen hecho de acuerdo con los planes iniciados en 2016, estrategias que, como los propios resultados muestran, estaban empezando a dar sus frutos positivos.

Además, si consideramos que son los meses de menos actividad del año, este plan de desinversión iba muy bien: apuntaba a una reducción de unos 3.000 millones por año, 9.000 en total más los 6.000 de Sunrise, los 15.000 de reducción que se decían en el Plan, cifras que, en definitiva, ratificaron los peritos. El Popular iba a cumplir en 2018 con el plan de negocio. ¿Valor de mercado de un banco con esas magnitudes? Mayor que el patrimonio neto, sin duda.

6 Comentarios

  1. País bananero. Cloaca llena de corrupción donde campa a sus anchas la defraudadora de la lista Falciani.

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