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Algunas verdades, sin tapujos, acerca de las ventas

Félix Lareki Garmendia
Félix Lareki Garmendia es donostiarra afincado en Bizkaia. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Bilbao. Su carrera profesional fundamentalmente la ha desarrollado en Xerox España S.A.U. Posee una profunda experiencia en recursos humanos, formación y dirección de grupos de trabajo. Ha impartido múltiples seminarios orientados al desarrollo de habilidades relacionadas con la gestión y el conocimiento de personas así como de la comunicación. Ex profesor de la Escuela Superior Universitaria de Marketing en la Cámara de Comercio de Bilbao, del Master de Marketing y de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad del País Vasco UPV - EHU. Durante 8 años ha estado en política en el País Vasco. Miembro de federaciones deportivas y activo deportista, presidente de asociaciones cívicas, Vice presidente de la Asociación Internacional Aulamar para personas discapacitadas para el disfrute por las mismas de la navegación a vela, a través de una goleta bergantín adaptada específicamente para ellas. Tiene publicados varios libros con ESIC Editorial. Su lema es “pasión por el arte y las personas”, lector empedernido, escritor y analista social. Desde hace tres años y medio colabora con Diario16 como articulista habitual, sobre temas sociales, políticos y de opinión.
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Llevo toda mi vida en ventas, posiblemente más de 40.000 negociaciones, vendedor junior, senior, grandes cuentas, jefe de precios, supervisor de ventas, Director de operaciones regional de Xerox, con una plantilla a nivel mundial de 120.000 personas, profesor de economía en la Universidad del País Vasco, en la Escuela Superior de Marketing de la Cámara de Comercio de Bilbao (dirección de equipos comerciales) y durante 16 años, en el Master de Marketing de la UPV ( técnicas y procesos de negociación comercial). Escritor con ESIC, formador y conferenciante. Siempre alrededor del mundo de la Dirección Comercial, de las Ventas y de los espacios definidos como “habilidades directivas” para la gestión. Enamorado de la comunicación con personas. Orgulloso de ostentar el título de VENDEDOR y de hacer más feliz la vida a los clientes, internos y externos. Actualmente preparando mi quinto libro “La batalla de las ventas”.

He pensado escribir con cierta brevedad un artículo sobre las ventas, me hago el propósito de hacerlo sin tapujos y regalarlo a los lectores de Diario16.

Enamorado de la profesión de vendedor. Responderé a seis preguntas claves.

¿Cuál es la importancia del trabajo de Ventas hoy?

Total y cuando digo total quiero decir ABSOLUTA. Cualquier compañía grande o pequeña es un entramado, una maraña de áreas mejor o peor organizadas, con su estructura, organigrama, su dinámica, sus objetivos, proyectos y procedimientos. Diré que las viejas maneras de hacer empresa ya no funcionan, están obsoletas. Hoy en día los trabajos no giran alrededor de tareas sino de procesos. La pirámide se está invirtiendo, los jefes de ventas están al servicio de sus vendedores y de sus clientes. Lo que no significa que los vendedores igualmente deben gestionar a sus jefes, al igual que lo hacen con los clientes. Los canales de comercialización son múltiples, venta personal, electrónica, por correo, tele marketing, etc. Incorporación de nuevas herramientas, CRM (Customer Relationship Management/Big Data, etc.) y otras aplicaciones, como elementos clave para una eficacia en la relación cliente-vendedor-empresa.

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Lo único vital e importante es el valor que aportamos al mercado, a nuestros clientes y en particular a cada cliente. Y esto es responsabilidad de toda la empresa y en particular de una Dirección de Comercial/Ventas y los vendedores. Si las ventas son malas, no se pueden pagar las deudas, ni las nóminas, ni hay ampliaciones de fábrica, casi nada, no hay nada de nada. Quedan no obstante las ideas para virar el rumbo, siempre que estemos a tiempo. Todas las áreas en la empresa son importantes, pero las ventas que son las que determinan la relación con clientes, marcan el camino de todo, programas de fabricación, de fidelización, financieros, de almacenaje,etc.

¿Nos ocupamos realmente en satisfacer a nuestros clientes?

Casi todo el mundo piensa que en su empresa es algo que se cumple a rajatabla pero cuando profundiza uno, se ve mucha agua en la bodega producida por roturas en las líneas de flotación. Diré sin dudar que muchas de las tareas que se ejecutan en las compañías (pymes y no) se hacen simplemente para satisfacer las exigencias internas de las propias empresas, de sus empleados y de sus vendedores, inclusive de la dirección comercial de la que dependen las ventas.

Un buen equipo de ventas puede ser milagroso, con resultados espectaculares sin son capaces de proponer “valores” personalizados o en función de un determinado segmento de mercado, frente a la opción de vender por características o a base de precios baratos. Todo el mundo preguntándose ¿Lo que haces, aporta valor a nuestros clientes? No lo olvide, dar respuesta a esta pregunta es fundamental.

¿Hay caminos posibles a la transversalidad marketing-comercial con otras áreas de la empresa?

Es esencial disponer de alta relación y comunicación de la función de marketing/ventas con todos los departamentos. Los objetivos de ventas no son solo para ventas, toda la compañía en sus diferentes áreas debe respirar una corresponsabilidad en los objetivos, capaz de generar valor a través de sus tareas. Tan solo téngase en cuenta que una mala respuesta telefónica de una secretaria o una mala reparación técnica es culpable de insatisfacciones ocultas, generadoras probables de frenos a futuras compras. Además haga que parte de la nómina de sus directivos esté influenciada por el mejoramiento de su relación con los clientes. Compromisos para todos y a todos los niveles.

Bonifique y comisione a personas dentro de la organización fuera del área comercial que “levanten liebres” para el apoyo a operaciones. En la empresa “todo el mundo vendiendo” independientemente de su función. Esto es algo que funciona bien y es ignorado por muchas compañías cegatas a cualquier luz. Por último se ha preguntado alguna vez, el por qué hay tantas empresas que fracasan buscando clientes fieles. Fidelice, fidelice, fidelice.

¿Se lleva bien la Dirección de Ventas tradicional con los vendedores actuales?

Debo decir que se está produciendo afortunadamente un cambio radical en la forma de gestionar tanto a vendedores como a clientes. Lo que quiere decir que la dirección de ventas tradicional y la nueva generación de vendedores no se llevan nada bien.

¿Ha pensado en ello?

Vender es una profesión que exige un mayor prestigio que el que tiene actualmente. Es fundamental disponer de alta motivación en un grupo de ventas para que éste reporte buenos resultados y eso depende de muchos factores, entre otros de cómo la dirección de ventas es capaz de realizar un plan de remuneración que sea atractivo y motivante y que vaya en la dirección correcta para buenos resultados. Y de cómo sus vendedores se comprometen las 24 horas del día con su trabajo, de cómo aman su profesión.

Que haya planes que comisionen más el otorgamiento de menos descuentos, mejorando el ratio de márgenes. Que se trabaje con objetivos consensuados y no solamente impuestos desde arriba. Que se premie la consecución adelantada de objetivos. Que se comisione las buenas finanzas (cobros a clientes). Que se remunere al vendedor en productos prioritarios para la empresa.

Cuando ejercía la jefatura de precios de Xerox en España, una multinacional que ha formado a miles de vendedores durante muchos años en el mundo entero, fijamos planes de remuneración flexibles que favorecían la gestión con bajos descuentos. Lo que obligaba de alguna manera a una gestión por valores con el cliente. Piense en ello. ¿Hay áreas de mejora en su empresa en los “QUEs” de este párrafo?

A veces los mejores vendedores son nominados para Directores de ventas y eso es un camino hacia el fracaso. Hay que amasar buenos resultados, con capacidad adicional para liderar y formar. Disponer de habilidades como estrategia para la elaboración de objetivos y planes de remuneración en línea con la estrategia de la empresa. No deseo entrar en lo equívoco que es por ejemplo la fijación de comisiones anuales lejos de la obtención del logro. Desmotiva al vendedor. Lo hace perezoso. Si Usted fija un objetivo para el último cuatrimestre -mini año comercial- que asegure el cumplimiento de desviaciones, debería de saber que cualquier vendedor espera una comisión inmediata o lo más rápida a la consecución del logro (consecución del pedido o contrato).

Uno se encuentra con vendedores con un deseo voraz por aprender. Poténcielos. Póngalos en la rampa de lanzamiento de posible nombramiento para la dirección. No cree expectativas falsas, que como tales son ciertamente malignas. Imbuya en su equipo la necesidad de formarse y gaste el dinero de la Dirección de ventas para ello.

¿Van las buenas Ventas, asociadas a prestigio?

Esa es una realidad evidente. Hay que volver a poner en papel el trabajo del área comercial. Darle lustre.

Bien generando una nueva titulación a nivel universitario, bien concienciando a Gerencia y a la Dirección Comercial de la necesidad de gastar dinero en formación. Es la mejor inversión, que con total seguridad tendrá una corriente de retorno. Y si lo que Usted piensa es que un vendedor bien formado se irá de su empresa, es porque la fidelización en la suya no existe.

Analice seriamente el porqué de esto. Y no siempre “la pasta” es la única justificación. Si piensa que es así algo huele a quemado en su empresa.

 

 

Fuente: 55 Respuestas a preguntas clave en Ventas. Autor: Félix Lareki. Editorial ESIC

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1 Comentario

  1. El vendedor ejecuta lo que el presidente de una empresa nórdica calificó como «el momento de la verdad». Es ese «contacto» que se produce entre «dos personas» pero que representa el contacto entre «la empresa» y «el mercado». Hay un tercer elemento que está tácitamente presente: la «competencia». Yo suelo preguntar a muchos empresarios: ¿cuánto dinero pone en manos de su vendedor cuando visita a un cliente? La mayoría dice: «muy poco o nada. Solo llevan catálogos». Les digo que no, ¡llevan el balance de la empresa, sus inversiones, toda la plantilla, todo el stock existente (cuando no son servicios)». Suelen quedar sorprenddos. Y añado otra pregunta: «¿tienen sus vendedores el mismo nivel de formación que sus empleados o directivos en sus diferentes especialidades…? Resulta que el vendedor es el profesional menos formado para su función. Ningún programa educativo oficial lo contempla como «vendedor». Resulta entonces que perfiles profesionales de alto nivel, inversiones de muy diferentes tipos…, se ponen en manos de un vendedor que puede tener una de las tres grandes competencias pero… es insuficiente totalmente. Si no se vende… le presionarán a él. Pocos revisarán el Marketing.Mix. Menos aún la calidad del Plan Estratégico si existe y es funcional. Y menos todavía desde la perspectiva y pautas de «la Excelencia». Yo he enseñado que VENDER es: «satisfacer las necesidades y «motivaciones» de los clientes con beneficio para la empresa». Ese beneficio no es con enfoque capitalista sino para «satisfacer» las «necesidades» de cinco grandes hambrientos con apetito insaciable: el capital que haya invertido recursos y quiere máxima rentabilidad, liquidez, seguridad + todo el personal de la empresa que quiere aumentar sus ingresos y condiciones y con menos trabajo + los proveedores que quieren vender más y cobrando antes + el mercado que quiere más innovaciones, más calidad, más plazo de pago, mejor servicio a menor precio + la sociedad que quiere más y más impuestos. Y «todo» eso… se pone en juego en «ese momento de la verdad». Gran contradicción y desequilbrio entre la «trascendencia» de una venta y la preparación profesional, competencial, de quien la debe materializar. Muchos vendedores no dejan de ser «intrusos» porque no han recibido formación académica, universitaria, para una gestión específica tan trascendente. Pero eso no sucede solo en los vendedores. También se da en diferentes cargos de la cadena directiva: tienen formación especializada pero no en management. Y… también se da en la política. Aquí no se valora la trascendencia de las decisiones de quienes no reúnen las características, el perfil, que se requiere. Pero ésa es otra historia… Buen artículo al que se podrían matizar muchos aspectos. ¡Felicidades! He tenido grandes clientes en su tierra.

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