Todas las grandes compañías, en sus declaraciones públicas y en sus páginas corporativas, dedican espacios cada vez mayores a hablar de su visión, misión y valores. Quieren generar ingresos y beneficios para sus empresas, y declaran a la sociedad que para lograrlo no vale todo, que cuentan con una serie de compromisos y normas internas donde se combate el fraude, se apuesta por la trasparencia y la integridad y se pretende hacer mejorar la sociedad en la que operan.

Estas bonitas palabras e intenciones, en los últimos años han venido acompañadas de reformas legales, como en España, donde las compañías pueden ser condenadas como responsables penales de los delitos por los que se juzgue a sus ejecutivos, si se demuestra que no hicieron nada para evitar prácticas que pueden ser calificadas de corruptas.

Para sortear esta situación, la mayoría de las compañías de cierta envergadura se han centrado en crear departamentos de Compliance, con el objetivo de evitar comportamientos ilícitos y establecer metodologías de responsabilidad y control interno. Pero más bien, con el fin de estar cubiertas ante los tribunales si estos comportamientos corruptos se producen, pudiendo demostrar que pusieron en funcionamiento todas las medidas que se les había recomendado y eludir así posibles responsabilidades penales.

Lo anterior ha ocupado muchos de los esfuerzos de las direcciones corporativas. Pero se ha prestado menos atención al verdadero cambio para generar conductas éticamente responsables. Me refiero al ejemplo, y a la congruencia entre lo que se dice y se hace. Una cultura organizacional donde la visión, misión y sobre todo los valores, enlazan con el comportamiento laboral de los trabajadores, pero también con su comportamiento vital en el día a día.

Que la empresa adopte un compromiso ético en todas sus acciones es una responsabilidad compartida de todos los que la integran. Pero hay que resaltar que la interiorización de la ética en las empresas depende en gran medida de cómo se comportan y actúan sus directivos. De ellos, depende bastante como es el clima laboral y por derivación el compromiso con la empresa y el cliente.

Hay que superar el silencio del miedo dentro de las empresas, y desde el ejemplo, y alineados con la visión, misión y valores de la compañía, hacer que los trabajadores se integren de verdad, y se sientan protagonistas y miembros del equipo. No meros elementos de los que prescindir cuando son necesarios ajustes. Este objetivo, significa pasar del acatamiento externo al compromiso interno con la empresa.

De no ser así, más pronto que tarde, surgirán escándalos que pueden ser más o menos públicos, pero que destruyen la confianza de los equipos, de los accionistas y de los consumidores. ¿Una exageración? No creo. Y ejemplos tenemos:

  • Brian Krzanich, actual CEO de Intel, vendió el pasado mes de noviembre la mayoría de sus acciones en la compañía, justo antes de que se conociera el grave fallo de seguridad que afecta a sus procesadores. Ganó alrededor de 24 millones de dólares (19,9 millones de euros) en esta transacción. Pero, se quedó con las 250.000 acciones a las que le obliga el hecho de ser ejecutivo de Intel. Hay informaciones que señalan que el equipo de investigadores de Google que descubrió los fallos de seguridad informó a la compañía el pasado junio.
  • Wells Fargo, es la quinta compañía más grande del mundo. Este banco, tras una investigación, reconoció que sus empleados habían creado 3,5 millones de cuentas falsas sin la autorización de sus clientes entre los años 2009 y 2016 ¿Por qué lo hicieron? Según la investigación para cumplir con unos objetivos de ventas inalcanzables, que imponía la dirección del banco, y que permitía poder beneficiarse de una paga variable por su cumplimiento, a ellos y a la dirección.
  • Se produce el escándalo por el engaño masivo en las emisiones de gases de los vehículos de la marca, que han llevado a la compañía a provisionar más de 25.000 millones. Y al mismo tiempo, en 2016, doce ejecutivos de la compañía se embolsan 63 millones de euros en bonus y el anterior presidente, 7,3 millones.
  • Odebrecht, la mayor constructora de América Latina, pagó cientos de millones de dólares en países de tres continentes para conseguir concursos de obra pública. Este escándalo, que afecta a la mayoría de países de América Latina, ha llevado a la compañía a aceptar la mayor multa impuesta a una compañía acusada de corrupción: 3.500 millones, repartidos entre los gobiernos de Brasil, EE.UU y Suiza, para poder volver a concursar a obras públicas, su principal fuente de ingresos.

 

Muchos son los ejemplos que llevan a no quedarse simplemente en el cumplimiento normativo. Es preciso, gastar tiempo y recursos en dar ejemplo tanto dentro como fuera de la compañía. Se notará positivamente en la cuenta de resultados, en el clima laboral, en la confianza de los accionistas y también de los ciudadanos.

 

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